Archive for January 2012

Cosa sta succedendo nelle alleanze e nel canale ICT italiano – primi risultati   1 comment

This is an Italian translation of the previous post.

Sto raccogliendo informazioni e idee sull’evoluzione delle alleanze e del canale nel mercato Information and Communication Technology (ICT) per le imprese in Italia.
Le fonti sono alcuni analisti di mercato locali e globali, piccoli e grandi system integrator, rivenditori e distributori, Independent Software Vendor (ISV) e fornitori di piattaforma software. (Come fornitori di piattaforma intendo operatori globali come HP, IBM, Microsoft, Oracle, SAP e diversi altri.)

Anche se per arrivare a conclusioni significative serviranno altri elementi e altro lavoro, i primi risultati mi sembrano interessanti e utili per il nostro lavoro quotidiano, sia a livello individuale sia nella mia organizzazione, che a livello mondiale si sta evolvendo per sviluppare le nostre capacità di collaborazione per alleanze e di rivendita ad altissimo valore aggiunto.

Ecco quel che secondo me si può già dire: la gestione dei partner ICT, tanto nella forma di relazioni di canale asimmetriche, uno-a-molti, quanto in quella delle relazioni di alleanza simmetriche, uno-a-uno, sostanzialmente alla pari, sta vivendo un’evoluzione profonda. Credo che questa evoluzione sia più forte di quanto possano spiegare la normale ricerca di maggior disciplina delle vendite e persino le pressioni di un ambiente economico più difficile. Secondo me stanno emergendo nuove categorie di partner ICT in concorrenza con quelli tradizionali, che a loro volta introducono nuovi comportamenti in risposta a questa concorrenza.

In Italia, questo sta offrendo a tutti gli operatori del mercato ICT nuove occasioni per superare la frammentazione storica del settore. Col tempo, si potrebbe riuscire a definire nuovi modelli di business tra partner; modelli che valorizzino le caratteristiche del mercato locale in modo originale, un po’ come le reti di piccole imprese nei distretti regionali avevano innovato il settore manifatturiero negli anni Ottanta.

Per chiarire innanzitutto il contesto italiano di questa valutazione, vedo due tratti distintivi nell’ecosistema locale dei partner ICT:

  • è altamente frammentato, proprio come il nostro mercato ICT aziendale (gli analisti tengono sotto controllo più di diecimila fornitori e intermediari, e un numero di aziende cliente finale che è nello stesso ordine di grandezza).
  • l’accesso al credito è relativamente complesso per le grandi e medie imprese, quindi rivenditori e distributori investono risorse significative per creare un ponte tra le esigenze dei fornitori e quelle dei clienti in materia di termini di pagamento.

Questa combinazione di fattori influenza profondamente sia gli operatori del canale, sia i fornitori di piattaforma a monte del canale.
I rivenditori e i distributori devono concentrarsi su ampiezza di copertura ed efficienza operativa, riducendo le risorse disponibili per l’innovazione dell’offerta e quindi per la differenziazione tra operatori e lo sviluppo di vere alleanze.
I fornitori di piattaforma, dall’altra parte, trovano difficile distinguere tra tanti partner che si somigliano tanto, per riconoscere, premiare e guidare i comportamenti più efficaci, e quindi innovazione ed efficienza nel proprio canale.

In questo contesto, vedo due tendenze globali principali responsabili di un cambiamento profondo, che può avere risultati particolari nel nostro paese.
La prima è la globalizzazione abilitata dal cloud: le architetture e i modelli di business cloud nell’ICT per le aziende e i consumatori stanno aiutando a rendere finalmente possibile anche per gli operatori del mercato delle piccole e medie imprese erogare servizi in tutto il mondo in maniera davvero indipendente dalla posizione geografica. Un fornitore di software indipendente in qualsiasi paese può unire le proprie soluzioni innovative con le innovazioni rilevanti che altri offrono altrove, poi erogare i risultati ai clienti di entrambi, e a nuovi clienti in altri paesi ancora. Questo ha permesso il successo dei fornitori di Software as a Service, e permette ai fornitori di software tradizionale, da installare, di raggiungere mercati molto più lontani.
La seconda in effetti è l’equivalente per la gestione partner della consumerizzazione dell’offerta ICT alle aziende: nuovi fornitori di piattaforma ICT, provenienti dal mercato consumer, con i loro modelli di business molto specifici, diretti e tramite canale, stanno ormai entrando con gran forza nel mercato delle imprese. In pochi anni li stiamo vedendo adattare significativamente i loro modelli di gestione partner a questo nuovo ambiente. I fornitori di piattaforme maturi e i loro partner di alleanza e di canale tradizionali si stanno adattando, a volte con fatica, e per far questo stanno sia applicando con maggior rigore i propri modelli di partnership, sia innovandoli.  

Lavorando soprattutto con i fornitori di piattaforma per le grandi aziende, i loro partner e il loro canale, ho visto diversi risultati di queste due tendenze, alcuni in sostanziale continuità e alcuni più dirompenti.

Tra gli sviluppi in continuità, i fornitori di piattaforma hanno aumentato i loro investimenti nella gestione strutturata e rigorosa dei partner, per identificare e far crescere i partner che forniscono il massimo valore. Hanno introdotto, o rafforzato in modo significativo, strumenti standard di gestione dei partner come la certificazione delle competenze; hanno aumentato i requisiti di certificazione, e reso le competenze più specifiche e differenziate. Hanno migliorato la registrazione dei lead e i programmi di compensazione, e quei pochi che potevano permettersi di ignorarli li stanno adottando. Quelli che avevano sempre preferito rapporti asimmetrici, di canale, con partner piccoli e obbedienti, si sono ormai aperti a una gestione di alcune relazioni ben scelte come alleanze più simmetriche, ciascuna con un proprio insieme specifico di valori, obiettivi e pratiche di gestione, che risponda alle peculiarità del modello di business di entrambi i partner. Alcuni fornitori di piattaforma oggi stanno segmentando il proprio portafoglio partner con la stessa attenzione del loro portafoglio clienti, e associano con maggiore attenzione certi segmenti di partner con segmenti di clienti specifici. Molti prestano attenzione molto maggiore alla separazione, o alla collaborazione, tra vendite dirette e canale.
Molti di questi sviluppi derivano da buone pratiche a livello mondiale. Applicarle al contesto particolare dell’Italia è stato complesso, con uno sforzo significativo di gestione del cambiamento, anche se è possibile che si arrivi a medio termine a miglioramenti più significativi che in altri paesi. Alcuni fornitori, per esempio, stanno ancora lavorando per ottenere, dal maggior investimento e dalla maggior disciplina nella gestione partner, la capacità di trovare più facilmente i partner più bravi a veicolare fatturato per loro, in modo da concentrare su questi attenzione e incentivi.

Altri risultati delle stesse tendenze mi sembrano più dirompenti e innovativi.

Uno importante è stato portare al centro del modo in cui i fornitori di piattaforma e i loro partner erogano valore ai clienti le soluzioni ripetibili, definite nel modo più chiaro e documentato possibile.
Oltre a migliorare l’efficienza di erogazione dei risultati, questa impostazione aiuta i partner a differenziarsi gli uni dagli altri, e i fornitori di piattaforma a rendersi conto di questa differenziazione. Le soluzioni rappresentano un oggetto di collaborazione più tangibile, comprensibile e gratificante, sia in fase di vendita congiunta sia al momento di valutare il successo, rispetto ai modelli di collaborazione tradizionali, basati su protocolli e regole.

Questo vale sia per relazioni asimmetriche di canale con piccoli partner, sia per alleanze simmetriche tra operatori di peso analogo.
Per i partner più piccoli, le soluzioni di cui si tratta sono in realtà modelli di soluzione proposti dal fornitore di piattaforma, che sfida e incoraggia i tutti i partner ad adottarli, arricchirli e offrire al mercato la soluzione risultante.
Per i partner con modelli di business più complessi, è il partner che propone soluzioni al fornitore della piattaforma, sulle quali collaborare.
Nelle alleanze, l’approccio è più vicino allo sviluppo di una soluzione congiunta tra i due partner, che poi collaborano nella vendita e nella erogazione ai clienti, insieme e in parallelo.
Per tutti i tipi di partner, le soluzioni diventano il catalizzatore della collaborazione: le soluzioni diventano il vero oggetto tangibile della collaborazione, ciò che rende una certa partnership diversa da altre simili.

Lo sviluppo forse più interessante che vedo oggi in Italia nella gestione dei partner nel mercato ICT riguarda i fornitori di software indipendenti. Gli ISV beneficiano delle tendenze attive oggi in molti modi, ad esempio:

  • Quando i fornitori di piattaforma cercano di capire il valore di ciascun partner e scegliere i migliori, trovano gli ISV e le loro soluzioni più chiare e definite, e quindi facili da valutare, confrontare e gestire, di quelle dei tradizionali partner di canale: distributori, rivenditori e system integrator.
    Nelle soluzioni degli ISV come in quelle dei grandi fornitori di piattaforma, il valore è in gran parte incorporato nelle caratteristiche di un prodotto software. Risulta quindi molto più facile per entrambi i partner misurare, e quindi ricompensare, il contributo al successo reciproco, rispetto a quando l’uno o l’altro collaborano con un distributore, rivenditore o system integrator tradizionale.
  • Gli ISV, soprattutto quelli più piccoli con prodotti di nicchia molto specializzati, sono in una posizione ideale per sfruttare le opportunità di erogazione del valore indipendentemente dalla posizione geografica che le piattaforme cloud e i canali internet stanno offrendo. Gli ISV veramente innovativi, con soluzioni di valore, possono raggiungere i mercati globali con uno sforzo molto limitato.

Nella mia esperienza, questo è successo finora soprattutto con ISV internazionali – basati in un singolo paese estero o multinazionali – attivi o in ingresso nel mercato italiano. Personalmente, devo ancora vedere esempi significativi di ISV basati in Italia che seguano questa impostazione nel rapporto con i fornitori di piattaforma.

Qual è il risultato potenziale di questa evoluzione sulla gestione dei partner ICT nel complesso?

Mi sembra che questa maggiore chiarezza di rapporto con i fornitori di piattaforma, e questo migliore accesso al mercato, stiano permettendo agli ISV, e sempre più ad ISV più piccoli con un valor aggiunto superiore, di entrare in concorrenza con i distributori e rivenditori per la massima attenzione e il massimo supporto dei fornitori di piattaforma, e per l’accesso ai clienti. In alcuni casi questo migliore accesso agli incentivi dei fornitori di piattaforma induce un ISV a fare una scelta di campo tra le piattaforme, concentrando la propria strategia di prodotto su una singola piattaforma tra quelle concorrenti, come strumento per stabilire una partnership ancora più stretta con il fornitore di quella.
Analogamente, vedo fornitori di piattaforma da sempre scettici sugli ISV, che preferivano proporre implementazioni delle proprie soluzioni tramite system integrator, aprirsi progressivamente al valore che una soluzione ISV riesce a fornire loro permettendo di portare la piattaforma in ambiti del mercato dove il canale tradizionale arriverebbe solo con progetti e integrazioni più complessi. Questi fornitori iniziano a collaborare commercialmente sempre più con gli ISV.

Questa evoluzione stimola l’evoluzione dei partner di alleanza e di canale più tradizionali, come distributori, rivenditori e system integrator generalisti, in almeno due modi diversi.

Da un lato le soluzioni ISV, magari configurate e arricchite da integratori più specializzati, rappresentano una concorrenza ulteriore per l’offerta dei system integrator generalisti. Dall’altro, emerge un incentivo più forte alla collaborazione tra ISV e system integrator che, concentrandosi su soluzioni più specifiche, possono offrire al mercato un valore maggiore e meglio riconoscibile. Perseguendo questa opportunità, gli ISV incentivano di fatto i system integrator a focalizzare la propria offerta per soluzioni, costruite sempre più intorno a quelle degli ISV stessi.

Le prime valutazioni e i primi commenti mi inducono a pensare che questo richieda un impegno significativo sia ai fornitori di piattaforma, sia ai loro partner: i nuovi partner ISV e quelli tradizionali. In particolare cambia il modo in cui i fornitori di piattaforma definiscono le proprie soluzioni rispetto a quelle dei loro partner, gestiscono la propria relazione con loro e addirittura comunicano le proprie soluzioni e il proprio modello di collaborazione ai partner vecchi e nuovi e al mercato. Nel nostro mercato italiano, così frammentato, stiamo riscontrando le prime indicazioni concrete di interesse forte da parte di alcuni fornitori di piattaforma, ISV e system integrator.

Advertisements

What is Happening in Enterprise ICT Alliances and Channel in Italy – Early Results   4 comments

Italian translation available – disponibile la traduzione italiana. Text revised on 30 Jan 2012.

I am gathering insight on enterprise Information and Communication Technology (ICT) alliances and channel evolution in Italy. Information comes from selected local and global market analysts, large and small systems integrators, resellers and distributors, Independent Software Vendors (ISVs) and software platform vendors (the category including global players such as HP, IBM, Microsoft, Oracle, SAP, and a few others).

More evidence will be required for meaningful conclusions, still I am finding early results interesting and useful for our daily work, both individually and as part of my organization, evolving to develop our alliance teaming capability as well as very high value added resale capability.

My personal understanding so far: ICT partner management, including both asymmetric, one-to-many channel relations and symmetric, one-to-one, essentially peer-to-peer alliance relations, is going through intense and disruptive evolution. I believe this evolution is stronger than standard sales discipline and even response to a challenging economic environment can explain. New categories of enterprise ICT partners are emerging to compete with existing ones, while incumbents are developing new behaviors to answer this competition.
In Italy, this is providing ICT market players with new opportunities to overcome historical fragmentation. Over time, it might even become possible to define new partner business models that leverage local specifics in original ways, somehow like networks of small enterprises in regional districts had innovated manufacturing around the 1980s.  

Let me start by setting some local context. I see two distinguishing features in the Italian ICT partner ecosystem:

  • it is highly fragmented, just as our enterprise ICT customer market (analysts monitor and report on more than a dozen thousand suppliers and intermediaries, and on a number of enterprise end customers that is in the same order of magnitude).
  • credit access is relatively complex for enterprises large and small, so resellers and distributors put significant resources to bridge  customer and supplier requirements on payment terms.

This combination impacts channel operators as well as enterprise platform vendors at the supplying end of the channel.
Resellers and distributors must focus on breadth and transactional efficiency, which reduces resources available for offering innovation, differentiation from competitors, and development of true alliances.
Platform vendors, on the other side, struggle to distinguish among so many partners so alike, to recognize, reward and drive the most effective behaviors, and with them innovation and efficiency in their channel.

In this context, I see two major global trends causing disruptive change, that can have special results in our country.

The first is cloud-enabled globalization: cloud architectures and business models for both enterprise and consumer ICT are helping fulfill the long due promise of global, fully location-independent service delivery for advanced small and medium market players. An independent software vendor from any country can combine their own innovative solutions with relevant innovations from others elsewhere, then deliver the result to customers of both, and to new customers in new locations. This has allowed success of Software as a Service vendors, and much greater market reach for more traditional on-premise software vendors.

The second is really the partner management side of consumerization: new ICT platform vendors coming from the consumer market, with their specific business and partner models, have entered the enterprise market with a vengeance. After few years, we see they have significantly adapted their partner models to this new environment. Established global platform vendors and their channel and alliance partners have been adapting, sometimes scrambling to adapt, applying their partner models more rigorously and innovating them in the process.

Working mostly with large enterprise platform vendors and their channel and alliance partners, I have seen some incremental results of these two trends, and some more innovative, truly disruptive.

Among incremental developments, enterprise platform vendors have increased their investment in partner management discipline, to identify and grow partners that provide the most value. They have introduced, or significantly strengthened, such standard partner management tools as competency certification; they have increased certification requirements, and made competencies more specific and differentiated. They have improved lead registration and reward programs, and the few who could afford to ignore them are adopting them. Those that had long privileged asymmetric channel relations with smaller, more complying partners have now opened up to managing selected relations as more symmetric alliances, each with its specific set of values, objectives, and management practices, tuned to the business model of both partners. Some platform vendors are now segmenting their partner portfolio just as carefully as they do their customer portfolio, and matching partner segments to customer segments more carefully. Many are now much more deliberate in how their direct sales and indirect sales separate, or cooperate.

Most of this is the result of global best practices. Applying it to Italy’s special environment has been complex, with a significant change management effort, if medium term results may well be better than in other countries. Some vendors for instance are still working to obtain from their greater partner management investment and discipline the ability to find and develop those special partners who “pull the most weight”, in terms of vendor business they embed and drive in their own.

Other results of the same trends appear to me more disruptive and innovative.

An important one has been making repeatable, formally defined solutions an essential part of how platform vendors and their partners deliver value to their customers. In addition to improving delivery efficiency, this is helping partners differentiate from each other, and platform vendors perceive this differentiation. Solutions make a more tangible, understandable and rewarding object to team around, sell together and measure success of, than prescriptive behavior models. This value of solutions applies both to asymmetric channel relations with small partners, and with more symmetric alliances among near-peers.
For smaller partners, solutions are really vendor-supplied solution blueprints; each platform vendor challenges and encourages all partners to take up these blueprints, add value to them, and sell the result.
For partners with more complex business models, it’s the partner that proposes solutions to team around to the platform vendor.
In alliances, the approach is closer to joint solution development by both partners, who then cooperate in selling and delivering it, together and in parallel.
For all kinds of partners, solutions become the catalyst of teaming: solutions are what teaming is really about, what makes a given partnership stand out from other similar relations.

Perhaps the most interesting development from innovation trends in enterprise ICT partner management I am seeing in Italy involves Independent Software Vendors. ISVs often benefit from these trends in many ways, for instance:

  • platform vendors, seeking to understand partner value and distinguish among partners, find ISVs and their solutions easier to assess, compare and manage. This helps them choose among ISV solutions, and most importantly makes it easier to measure and reward success.
    In ISV solutions as well as in those of platform vendors, much of the value is embedded in the features of a software product. Measuring and rewarding mutual contribution to success becomes much easier for both partners than when either works with a traditional partner.
  • Small, niche ISVs are in a great position to leverage the opportunity for location-independent value delivery that cloud platforms and internet channels are providing. Truly innovative, valuable ISV solutions can reach global markets with very limited effort.

In my experience, this has happened mostly with international – single-country or global – ISVs working or entering the Italian market. Personally, I have yet to see significant examples of Italy-based ISVs taking similar approaches in working with platform vendors.

What is the result for enterprise ICT partner management overall?
It seems to me that this greater mutual clarity, and better ISV access to market, are allowing more and more, smaller and higher value ISVs to compete with distributors and resellers for platform vendor support and for customer access. In some cases this better access to platform vendor rewards is encouraging ISVs to take sides and focus their product strategy on a single platform among competing ones, as a way to forge more direct connections with that platform’s vendor.
Conversely, I see platform vendors who used to be skeptical about ISVs and propose implementations of their own solutions instead of ISV solutions, now gradually opening to the value that an ISV solution can provide on top of the platform it leverages, as it reaches more easily market niches where the traditional channels would require more complex integrations. These vendors start to team more and more with ISVs for sales.

This evolution challenges more traditional channel and alliance partners, such as distributors, resellers, and general-purpose systems integrators. It happens in at least two ways. 
On the one hand ISV solutions, often configured and enriched by more specialized, solution-focuses systems integrators, add to competition for general-purpose integrators. On the other hand, ISV and systems integrators find great value in teaming with each other. In pursuing this, ISVs can provide a further stimulus for systems integrators to focus their offering in solutions, built more and more around selected ISV solutions.

Early discussions suggest this requires significant investment by platform vendors, ISV and traditional partners. Specifically, the change is about offerings and how to define, manage and even communicate partner relations to partners themselves and the market. In our fragmented Italian market, I am seeing evidence that some platform vendors, ISVs, and systems integrators are strongly interested in this.

%d bloggers like this: