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A Big Step For Microsoft and Cloud Ecosystems, a New Step In My Own Collaboration on Alliances   1 comment

Yesterday I published a new post on the impact of the new Outlook.com service on Microsoft’s partner ecosystem.
I believe this service is much more than a revamping of Hotmail; it is a key development in the impact of cloud business models on partner ecosystems for Microsoft and other platform vendors. It affects the whole partner ecosystem from OEM to distributors and resellers, to systems integrators and ISVs.

This post also marks a new development for me: I have published it as guest on the blog of a fellow alliances professional, Peter Simoons.

I look forward to exploring this collaboration and others among alliances practitioners. It will be interesting to see how alliances develop among alliance managers.

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Cosa sta succedendo nelle alleanze e nel canale ICT italiano – primi risultati   1 comment

This is an Italian translation of the previous post.

Sto raccogliendo informazioni e idee sull’evoluzione delle alleanze e del canale nel mercato Information and Communication Technology (ICT) per le imprese in Italia.
Le fonti sono alcuni analisti di mercato locali e globali, piccoli e grandi system integrator, rivenditori e distributori, Independent Software Vendor (ISV) e fornitori di piattaforma software. (Come fornitori di piattaforma intendo operatori globali come HP, IBM, Microsoft, Oracle, SAP e diversi altri.)

Anche se per arrivare a conclusioni significative serviranno altri elementi e altro lavoro, i primi risultati mi sembrano interessanti e utili per il nostro lavoro quotidiano, sia a livello individuale sia nella mia organizzazione, che a livello mondiale si sta evolvendo per sviluppare le nostre capacità di collaborazione per alleanze e di rivendita ad altissimo valore aggiunto.

Ecco quel che secondo me si può già dire: la gestione dei partner ICT, tanto nella forma di relazioni di canale asimmetriche, uno-a-molti, quanto in quella delle relazioni di alleanza simmetriche, uno-a-uno, sostanzialmente alla pari, sta vivendo un’evoluzione profonda. Credo che questa evoluzione sia più forte di quanto possano spiegare la normale ricerca di maggior disciplina delle vendite e persino le pressioni di un ambiente economico più difficile. Secondo me stanno emergendo nuove categorie di partner ICT in concorrenza con quelli tradizionali, che a loro volta introducono nuovi comportamenti in risposta a questa concorrenza.

In Italia, questo sta offrendo a tutti gli operatori del mercato ICT nuove occasioni per superare la frammentazione storica del settore. Col tempo, si potrebbe riuscire a definire nuovi modelli di business tra partner; modelli che valorizzino le caratteristiche del mercato locale in modo originale, un po’ come le reti di piccole imprese nei distretti regionali avevano innovato il settore manifatturiero negli anni Ottanta.

Per chiarire innanzitutto il contesto italiano di questa valutazione, vedo due tratti distintivi nell’ecosistema locale dei partner ICT:

  • è altamente frammentato, proprio come il nostro mercato ICT aziendale (gli analisti tengono sotto controllo più di diecimila fornitori e intermediari, e un numero di aziende cliente finale che è nello stesso ordine di grandezza).
  • l’accesso al credito è relativamente complesso per le grandi e medie imprese, quindi rivenditori e distributori investono risorse significative per creare un ponte tra le esigenze dei fornitori e quelle dei clienti in materia di termini di pagamento.

Questa combinazione di fattori influenza profondamente sia gli operatori del canale, sia i fornitori di piattaforma a monte del canale.
I rivenditori e i distributori devono concentrarsi su ampiezza di copertura ed efficienza operativa, riducendo le risorse disponibili per l’innovazione dell’offerta e quindi per la differenziazione tra operatori e lo sviluppo di vere alleanze.
I fornitori di piattaforma, dall’altra parte, trovano difficile distinguere tra tanti partner che si somigliano tanto, per riconoscere, premiare e guidare i comportamenti più efficaci, e quindi innovazione ed efficienza nel proprio canale.

In questo contesto, vedo due tendenze globali principali responsabili di un cambiamento profondo, che può avere risultati particolari nel nostro paese.
La prima è la globalizzazione abilitata dal cloud: le architetture e i modelli di business cloud nell’ICT per le aziende e i consumatori stanno aiutando a rendere finalmente possibile anche per gli operatori del mercato delle piccole e medie imprese erogare servizi in tutto il mondo in maniera davvero indipendente dalla posizione geografica. Un fornitore di software indipendente in qualsiasi paese può unire le proprie soluzioni innovative con le innovazioni rilevanti che altri offrono altrove, poi erogare i risultati ai clienti di entrambi, e a nuovi clienti in altri paesi ancora. Questo ha permesso il successo dei fornitori di Software as a Service, e permette ai fornitori di software tradizionale, da installare, di raggiungere mercati molto più lontani.
La seconda in effetti è l’equivalente per la gestione partner della consumerizzazione dell’offerta ICT alle aziende: nuovi fornitori di piattaforma ICT, provenienti dal mercato consumer, con i loro modelli di business molto specifici, diretti e tramite canale, stanno ormai entrando con gran forza nel mercato delle imprese. In pochi anni li stiamo vedendo adattare significativamente i loro modelli di gestione partner a questo nuovo ambiente. I fornitori di piattaforme maturi e i loro partner di alleanza e di canale tradizionali si stanno adattando, a volte con fatica, e per far questo stanno sia applicando con maggior rigore i propri modelli di partnership, sia innovandoli.  

Lavorando soprattutto con i fornitori di piattaforma per le grandi aziende, i loro partner e il loro canale, ho visto diversi risultati di queste due tendenze, alcuni in sostanziale continuità e alcuni più dirompenti.

Tra gli sviluppi in continuità, i fornitori di piattaforma hanno aumentato i loro investimenti nella gestione strutturata e rigorosa dei partner, per identificare e far crescere i partner che forniscono il massimo valore. Hanno introdotto, o rafforzato in modo significativo, strumenti standard di gestione dei partner come la certificazione delle competenze; hanno aumentato i requisiti di certificazione, e reso le competenze più specifiche e differenziate. Hanno migliorato la registrazione dei lead e i programmi di compensazione, e quei pochi che potevano permettersi di ignorarli li stanno adottando. Quelli che avevano sempre preferito rapporti asimmetrici, di canale, con partner piccoli e obbedienti, si sono ormai aperti a una gestione di alcune relazioni ben scelte come alleanze più simmetriche, ciascuna con un proprio insieme specifico di valori, obiettivi e pratiche di gestione, che risponda alle peculiarità del modello di business di entrambi i partner. Alcuni fornitori di piattaforma oggi stanno segmentando il proprio portafoglio partner con la stessa attenzione del loro portafoglio clienti, e associano con maggiore attenzione certi segmenti di partner con segmenti di clienti specifici. Molti prestano attenzione molto maggiore alla separazione, o alla collaborazione, tra vendite dirette e canale.
Molti di questi sviluppi derivano da buone pratiche a livello mondiale. Applicarle al contesto particolare dell’Italia è stato complesso, con uno sforzo significativo di gestione del cambiamento, anche se è possibile che si arrivi a medio termine a miglioramenti più significativi che in altri paesi. Alcuni fornitori, per esempio, stanno ancora lavorando per ottenere, dal maggior investimento e dalla maggior disciplina nella gestione partner, la capacità di trovare più facilmente i partner più bravi a veicolare fatturato per loro, in modo da concentrare su questi attenzione e incentivi.

Altri risultati delle stesse tendenze mi sembrano più dirompenti e innovativi.

Uno importante è stato portare al centro del modo in cui i fornitori di piattaforma e i loro partner erogano valore ai clienti le soluzioni ripetibili, definite nel modo più chiaro e documentato possibile.
Oltre a migliorare l’efficienza di erogazione dei risultati, questa impostazione aiuta i partner a differenziarsi gli uni dagli altri, e i fornitori di piattaforma a rendersi conto di questa differenziazione. Le soluzioni rappresentano un oggetto di collaborazione più tangibile, comprensibile e gratificante, sia in fase di vendita congiunta sia al momento di valutare il successo, rispetto ai modelli di collaborazione tradizionali, basati su protocolli e regole.

Questo vale sia per relazioni asimmetriche di canale con piccoli partner, sia per alleanze simmetriche tra operatori di peso analogo.
Per i partner più piccoli, le soluzioni di cui si tratta sono in realtà modelli di soluzione proposti dal fornitore di piattaforma, che sfida e incoraggia i tutti i partner ad adottarli, arricchirli e offrire al mercato la soluzione risultante.
Per i partner con modelli di business più complessi, è il partner che propone soluzioni al fornitore della piattaforma, sulle quali collaborare.
Nelle alleanze, l’approccio è più vicino allo sviluppo di una soluzione congiunta tra i due partner, che poi collaborano nella vendita e nella erogazione ai clienti, insieme e in parallelo.
Per tutti i tipi di partner, le soluzioni diventano il catalizzatore della collaborazione: le soluzioni diventano il vero oggetto tangibile della collaborazione, ciò che rende una certa partnership diversa da altre simili.

Lo sviluppo forse più interessante che vedo oggi in Italia nella gestione dei partner nel mercato ICT riguarda i fornitori di software indipendenti. Gli ISV beneficiano delle tendenze attive oggi in molti modi, ad esempio:

  • Quando i fornitori di piattaforma cercano di capire il valore di ciascun partner e scegliere i migliori, trovano gli ISV e le loro soluzioni più chiare e definite, e quindi facili da valutare, confrontare e gestire, di quelle dei tradizionali partner di canale: distributori, rivenditori e system integrator.
    Nelle soluzioni degli ISV come in quelle dei grandi fornitori di piattaforma, il valore è in gran parte incorporato nelle caratteristiche di un prodotto software. Risulta quindi molto più facile per entrambi i partner misurare, e quindi ricompensare, il contributo al successo reciproco, rispetto a quando l’uno o l’altro collaborano con un distributore, rivenditore o system integrator tradizionale.
  • Gli ISV, soprattutto quelli più piccoli con prodotti di nicchia molto specializzati, sono in una posizione ideale per sfruttare le opportunità di erogazione del valore indipendentemente dalla posizione geografica che le piattaforme cloud e i canali internet stanno offrendo. Gli ISV veramente innovativi, con soluzioni di valore, possono raggiungere i mercati globali con uno sforzo molto limitato.

Nella mia esperienza, questo è successo finora soprattutto con ISV internazionali – basati in un singolo paese estero o multinazionali – attivi o in ingresso nel mercato italiano. Personalmente, devo ancora vedere esempi significativi di ISV basati in Italia che seguano questa impostazione nel rapporto con i fornitori di piattaforma.

Qual è il risultato potenziale di questa evoluzione sulla gestione dei partner ICT nel complesso?

Mi sembra che questa maggiore chiarezza di rapporto con i fornitori di piattaforma, e questo migliore accesso al mercato, stiano permettendo agli ISV, e sempre più ad ISV più piccoli con un valor aggiunto superiore, di entrare in concorrenza con i distributori e rivenditori per la massima attenzione e il massimo supporto dei fornitori di piattaforma, e per l’accesso ai clienti. In alcuni casi questo migliore accesso agli incentivi dei fornitori di piattaforma induce un ISV a fare una scelta di campo tra le piattaforme, concentrando la propria strategia di prodotto su una singola piattaforma tra quelle concorrenti, come strumento per stabilire una partnership ancora più stretta con il fornitore di quella.
Analogamente, vedo fornitori di piattaforma da sempre scettici sugli ISV, che preferivano proporre implementazioni delle proprie soluzioni tramite system integrator, aprirsi progressivamente al valore che una soluzione ISV riesce a fornire loro permettendo di portare la piattaforma in ambiti del mercato dove il canale tradizionale arriverebbe solo con progetti e integrazioni più complessi. Questi fornitori iniziano a collaborare commercialmente sempre più con gli ISV.

Questa evoluzione stimola l’evoluzione dei partner di alleanza e di canale più tradizionali, come distributori, rivenditori e system integrator generalisti, in almeno due modi diversi.

Da un lato le soluzioni ISV, magari configurate e arricchite da integratori più specializzati, rappresentano una concorrenza ulteriore per l’offerta dei system integrator generalisti. Dall’altro, emerge un incentivo più forte alla collaborazione tra ISV e system integrator che, concentrandosi su soluzioni più specifiche, possono offrire al mercato un valore maggiore e meglio riconoscibile. Perseguendo questa opportunità, gli ISV incentivano di fatto i system integrator a focalizzare la propria offerta per soluzioni, costruite sempre più intorno a quelle degli ISV stessi.

Le prime valutazioni e i primi commenti mi inducono a pensare che questo richieda un impegno significativo sia ai fornitori di piattaforma, sia ai loro partner: i nuovi partner ISV e quelli tradizionali. In particolare cambia il modo in cui i fornitori di piattaforma definiscono le proprie soluzioni rispetto a quelle dei loro partner, gestiscono la propria relazione con loro e addirittura comunicano le proprie soluzioni e il proprio modello di collaborazione ai partner vecchi e nuovi e al mercato. Nel nostro mercato italiano, così frammentato, stiamo riscontrando le prime indicazioni concrete di interesse forte da parte di alcuni fornitori di piattaforma, ISV e system integrator.

What is Happening in Enterprise ICT Alliances and Channel in Italy – Early Results   4 comments

Italian translation available – disponibile la traduzione italiana. Text revised on 30 Jan 2012.

I am gathering insight on enterprise Information and Communication Technology (ICT) alliances and channel evolution in Italy. Information comes from selected local and global market analysts, large and small systems integrators, resellers and distributors, Independent Software Vendors (ISVs) and software platform vendors (the category including global players such as HP, IBM, Microsoft, Oracle, SAP, and a few others).

More evidence will be required for meaningful conclusions, still I am finding early results interesting and useful for our daily work, both individually and as part of my organization, evolving to develop our alliance teaming capability as well as very high value added resale capability.

My personal understanding so far: ICT partner management, including both asymmetric, one-to-many channel relations and symmetric, one-to-one, essentially peer-to-peer alliance relations, is going through intense and disruptive evolution. I believe this evolution is stronger than standard sales discipline and even response to a challenging economic environment can explain. New categories of enterprise ICT partners are emerging to compete with existing ones, while incumbents are developing new behaviors to answer this competition.
In Italy, this is providing ICT market players with new opportunities to overcome historical fragmentation. Over time, it might even become possible to define new partner business models that leverage local specifics in original ways, somehow like networks of small enterprises in regional districts had innovated manufacturing around the 1980s.  

Let me start by setting some local context. I see two distinguishing features in the Italian ICT partner ecosystem:

  • it is highly fragmented, just as our enterprise ICT customer market (analysts monitor and report on more than a dozen thousand suppliers and intermediaries, and on a number of enterprise end customers that is in the same order of magnitude).
  • credit access is relatively complex for enterprises large and small, so resellers and distributors put significant resources to bridge  customer and supplier requirements on payment terms.

This combination impacts channel operators as well as enterprise platform vendors at the supplying end of the channel.
Resellers and distributors must focus on breadth and transactional efficiency, which reduces resources available for offering innovation, differentiation from competitors, and development of true alliances.
Platform vendors, on the other side, struggle to distinguish among so many partners so alike, to recognize, reward and drive the most effective behaviors, and with them innovation and efficiency in their channel.

In this context, I see two major global trends causing disruptive change, that can have special results in our country.

The first is cloud-enabled globalization: cloud architectures and business models for both enterprise and consumer ICT are helping fulfill the long due promise of global, fully location-independent service delivery for advanced small and medium market players. An independent software vendor from any country can combine their own innovative solutions with relevant innovations from others elsewhere, then deliver the result to customers of both, and to new customers in new locations. This has allowed success of Software as a Service vendors, and much greater market reach for more traditional on-premise software vendors.

The second is really the partner management side of consumerization: new ICT platform vendors coming from the consumer market, with their specific business and partner models, have entered the enterprise market with a vengeance. After few years, we see they have significantly adapted their partner models to this new environment. Established global platform vendors and their channel and alliance partners have been adapting, sometimes scrambling to adapt, applying their partner models more rigorously and innovating them in the process.

Working mostly with large enterprise platform vendors and their channel and alliance partners, I have seen some incremental results of these two trends, and some more innovative, truly disruptive.

Among incremental developments, enterprise platform vendors have increased their investment in partner management discipline, to identify and grow partners that provide the most value. They have introduced, or significantly strengthened, such standard partner management tools as competency certification; they have increased certification requirements, and made competencies more specific and differentiated. They have improved lead registration and reward programs, and the few who could afford to ignore them are adopting them. Those that had long privileged asymmetric channel relations with smaller, more complying partners have now opened up to managing selected relations as more symmetric alliances, each with its specific set of values, objectives, and management practices, tuned to the business model of both partners. Some platform vendors are now segmenting their partner portfolio just as carefully as they do their customer portfolio, and matching partner segments to customer segments more carefully. Many are now much more deliberate in how their direct sales and indirect sales separate, or cooperate.

Most of this is the result of global best practices. Applying it to Italy’s special environment has been complex, with a significant change management effort, if medium term results may well be better than in other countries. Some vendors for instance are still working to obtain from their greater partner management investment and discipline the ability to find and develop those special partners who “pull the most weight”, in terms of vendor business they embed and drive in their own.

Other results of the same trends appear to me more disruptive and innovative.

An important one has been making repeatable, formally defined solutions an essential part of how platform vendors and their partners deliver value to their customers. In addition to improving delivery efficiency, this is helping partners differentiate from each other, and platform vendors perceive this differentiation. Solutions make a more tangible, understandable and rewarding object to team around, sell together and measure success of, than prescriptive behavior models. This value of solutions applies both to asymmetric channel relations with small partners, and with more symmetric alliances among near-peers.
For smaller partners, solutions are really vendor-supplied solution blueprints; each platform vendor challenges and encourages all partners to take up these blueprints, add value to them, and sell the result.
For partners with more complex business models, it’s the partner that proposes solutions to team around to the platform vendor.
In alliances, the approach is closer to joint solution development by both partners, who then cooperate in selling and delivering it, together and in parallel.
For all kinds of partners, solutions become the catalyst of teaming: solutions are what teaming is really about, what makes a given partnership stand out from other similar relations.

Perhaps the most interesting development from innovation trends in enterprise ICT partner management I am seeing in Italy involves Independent Software Vendors. ISVs often benefit from these trends in many ways, for instance:

  • platform vendors, seeking to understand partner value and distinguish among partners, find ISVs and their solutions easier to assess, compare and manage. This helps them choose among ISV solutions, and most importantly makes it easier to measure and reward success.
    In ISV solutions as well as in those of platform vendors, much of the value is embedded in the features of a software product. Measuring and rewarding mutual contribution to success becomes much easier for both partners than when either works with a traditional partner.
  • Small, niche ISVs are in a great position to leverage the opportunity for location-independent value delivery that cloud platforms and internet channels are providing. Truly innovative, valuable ISV solutions can reach global markets with very limited effort.

In my experience, this has happened mostly with international – single-country or global – ISVs working or entering the Italian market. Personally, I have yet to see significant examples of Italy-based ISVs taking similar approaches in working with platform vendors.

What is the result for enterprise ICT partner management overall?
It seems to me that this greater mutual clarity, and better ISV access to market, are allowing more and more, smaller and higher value ISVs to compete with distributors and resellers for platform vendor support and for customer access. In some cases this better access to platform vendor rewards is encouraging ISVs to take sides and focus their product strategy on a single platform among competing ones, as a way to forge more direct connections with that platform’s vendor.
Conversely, I see platform vendors who used to be skeptical about ISVs and propose implementations of their own solutions instead of ISV solutions, now gradually opening to the value that an ISV solution can provide on top of the platform it leverages, as it reaches more easily market niches where the traditional channels would require more complex integrations. These vendors start to team more and more with ISVs for sales.

This evolution challenges more traditional channel and alliance partners, such as distributors, resellers, and general-purpose systems integrators. It happens in at least two ways. 
On the one hand ISV solutions, often configured and enriched by more specialized, solution-focuses systems integrators, add to competition for general-purpose integrators. On the other hand, ISV and systems integrators find great value in teaming with each other. In pursuing this, ISVs can provide a further stimulus for systems integrators to focus their offering in solutions, built more and more around selected ISV solutions.

Early discussions suggest this requires significant investment by platform vendors, ISV and traditional partners. Specifically, the change is about offerings and how to define, manage and even communicate partner relations to partners themselves and the market. In our fragmented Italian market, I am seeing evidence that some platform vendors, ISVs, and systems integrators are strongly interested in this.

Introducing Full Alliances Management in a New Team – Lessons I am Learning   Leave a comment

Over the last 6 months I have had the privilege of planning, then executing the introduction of new alliances management practices in a very special team in our organization.

This team has always been highly sensitive to alliances, both with large platform vendors and with smaller, sometimes niche, value-added solution providers. In fact, this team enjoys from its beginning a very special, defining relationship with one of the top global platform vendors – arguably our whole organization’s most important platform partner.
In addition to this, ever since this team was very small, quite a few years ago, many business developers in it have effectively achieved greater than life impact on the market by leveraging ISVs, both including their solutions in our offerings and leveraging their relations with our common clients.

Here are the special features of the new practices we have been introducing:

  1. Resale: we practice systematically value-added resale to our clients of solutions from Independent Software Vendors (ISVs) and Original Equipment Manufacturers (OEMs).  
    This helps strengthen and differentiate our own client propositions and those of our partners.
  2. Relationship: we manage systematically and communicate explicitly the value of our relationship with partners – to both our clients and our partners.
    This is about both joint pipeline, and combining the trust each of us establishes with our joint clients.

Introducing these new features has required evolving the established alliance practices and approaches in the existing team. As we have begun doing this, three lessons have emerged.

First, our solution sales teams have the key role in this initiative.

On one hand, it is their responsibility to assess the value of partner solutions across multiple clients and multiple opportunities and projects. By helping account teams to sell and deliver our offerings that include partner solutions, they determine what solutions from what partners give the best value for multiple clients, how do these solutions fit into our own offerings, and what investment to make in building capability on each partner solution. This in capability building, that solution sales teams manage, is by far the most significant investment a systems integrator can and need to do on a third-party solution. Wise partners rightly aim to get that investment as a key competitive positioning tool.
On the other hand, solution sales teams become more effective at carrying out this alliance responsibility, and reap better rewards in their sales success, as they evolve from opportunistic choices to more systematic ones, and come to focus more and more on solution definition and capability building, leaving economic negotiation and transaction to the account teams and alliance specialists. My key responsibility towards this team is helping solution sales leads complete this evolution, and taking up the resulting economic negotiation responsibility.

Second, global and local executives need to make a conscious decision that this new, active and systematic approach is indeed valuable – both for our clients and for our partners and us.

Historically, many sales teams and executives in our overall organization and in this particular team had regarded alliances management as a complexity driver to use only in selected cases, often opportunistically. Even more importantly, some sales teams used to regard resale of partner solutions, now one of the value and scale drivers of our approach, as conflicting with a systems integrator’s role in our clients’ eyes.
In retrospect, the executive decision to articulate and propose to our own clients the distinguishing, incremental value of offerings that leverage and combine uniquely value from ISVs and OEMs may well have been the single most important factor in our first successes and current evolution.

The third and last lesson, that we are still articulating and evolving, is about accepting existing practices to evolve them.

As this team has long maintained active alliance management practices, I have chosen to take them into account and leverage them as much as possible while introducing new standards. We have embraced these earlier practices fully in our first few applications as a way to understand them and help all stakeholders compare them with new practices and their benefits.

I strongly believe this has been essential for early successes and will be invaluable to evolve and consolidate our new, more structured and systematic alliance approach. Now we have a clearer and more practical picture of opportunities and ways to improve current alliance management practices and adopting new ones.

Last, this experience strengthens last month’s lesson learned: channel management and relationship management boost and support each other when we engage together, on the same opportunity or campaign, a large platform vendor and their ecosystem value added solution providers (ISVs and OEMs).

A large platform vendor tightly manages their resale channel, keeping resellers and systems integrators focused on separate value drivers to their end customer. For a global systems integrator like us, the focus of an alliance with a platform vendor is value-added joint go to market, essentially free from resale opportunity.

ISVs and OEMs, however, keenly leverage both joint go to market with the platform vendor and resale through systems integrators.

Our experience introducing full alliance management in this team has confirmed: as a systems integrator capable of sophisticated, multi-vendor, multi-way alliance management, when we engage platform partners and their ISVs and OEMs together, we can combine three components: resale margins from ISVs and OEMs, plus a joint go to market with them, plus a joint go to market with the platform partner. This in turns allows us to offer our clients – and our own solution sales teams – an even better value proposition than each kind of alliance would provide alone.

Three-way ICT Alliance Teaming – a Success Case   Leave a comment

In Italy, one of my organization’s largest businesses, we have introduced a three-way alliance teaming approach that combines strengths from different kinds of partners.

My organization is a global systems integrator. We have teamed with our key partner among platform vendors to engage ISVs in their ecosystem. We go to market together with each engaged ISV both on any one opportunity and on solution-specific campaigns.

Results so far (after 6 months pilot, + 6 month deployment):

  1. Dozens of net new leads generated for later joint qualification.
  2. Multiple leads qualified into opportunities, a few closed successfully.
    Each new deal closed so far has been in some way superior to average deals: either it was larger than average, or it positioned a new joint solution, or it engaged a new customer.
  3. Better solution-level teaming for the two major partners.
    Having ISV components in a solution makes much more tangible for the systems integrator and the platform vendor what are we actually teaming on, and what special value does our joint customer receive from this teaming compared with other possible teaming options.
  4. Clearer, stronger positioning of the ISV in the partner portfolio of the others.
    When we choose to partner three-way, this gives the ISV a special role with each of the other partners.
  5. Additional, ISV-specific value for each partner and our joint customer.
    Sometimes there is a specific element of value for our joint customer that the ISV is best positioned to give.
    Sometimes the platform vendor can help the ISV better than they could help the systems integrator.
  6. Better value for my organization as systems integrator.
    Some ISVs are better aware of the specific value of our organization as partner than platform vendors are, or better positioned to leverage that value. This makes them better at rewarding us and our clients.
    Also, many such ISVs have more proactive sales approaches than platform vendors and generate a higher share of teaming opportunities.

Key features of this approach include:

  • Choosing ISVs carefully, based on criteria that address the needs of this specific alliance.
    For instance, all three partners need understand the differential value the ISV solutions bring compared with platform vendor solutions and systems integrator offerings.
  • Empowering solution sales leads in the systems integrator and platform vendor teams.
    Solution sales leads own solution blueprints and solution sales campaigns. They have the key responsibility to select what ISV products work best in their solution blueprints, and assess how good a support ISVs offer. They are in the best place to choose what opportunities to share three-way.
  • Equipping solution sales leads with the best of all partners’ alliance management tools.
    The systems integrator’s culture and tools, geared for complex, peer-to-peer, multi platform solutions and alliances, are more suitable to the most complex deals; the platform vendor has  simpler, more concrete, one-way channel management methods that help all partners provide repeatable mutual support in simple cases.
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