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Cosa sta succedendo nelle alleanze e nel canale ICT italiano – primi risultati   1 comment

This is an Italian translation of the previous post.

Sto raccogliendo informazioni e idee sull’evoluzione delle alleanze e del canale nel mercato Information and Communication Technology (ICT) per le imprese in Italia.
Le fonti sono alcuni analisti di mercato locali e globali, piccoli e grandi system integrator, rivenditori e distributori, Independent Software Vendor (ISV) e fornitori di piattaforma software. (Come fornitori di piattaforma intendo operatori globali come HP, IBM, Microsoft, Oracle, SAP e diversi altri.)

Anche se per arrivare a conclusioni significative serviranno altri elementi e altro lavoro, i primi risultati mi sembrano interessanti e utili per il nostro lavoro quotidiano, sia a livello individuale sia nella mia organizzazione, che a livello mondiale si sta evolvendo per sviluppare le nostre capacità di collaborazione per alleanze e di rivendita ad altissimo valore aggiunto.

Ecco quel che secondo me si può già dire: la gestione dei partner ICT, tanto nella forma di relazioni di canale asimmetriche, uno-a-molti, quanto in quella delle relazioni di alleanza simmetriche, uno-a-uno, sostanzialmente alla pari, sta vivendo un’evoluzione profonda. Credo che questa evoluzione sia più forte di quanto possano spiegare la normale ricerca di maggior disciplina delle vendite e persino le pressioni di un ambiente economico più difficile. Secondo me stanno emergendo nuove categorie di partner ICT in concorrenza con quelli tradizionali, che a loro volta introducono nuovi comportamenti in risposta a questa concorrenza.

In Italia, questo sta offrendo a tutti gli operatori del mercato ICT nuove occasioni per superare la frammentazione storica del settore. Col tempo, si potrebbe riuscire a definire nuovi modelli di business tra partner; modelli che valorizzino le caratteristiche del mercato locale in modo originale, un po’ come le reti di piccole imprese nei distretti regionali avevano innovato il settore manifatturiero negli anni Ottanta.

Per chiarire innanzitutto il contesto italiano di questa valutazione, vedo due tratti distintivi nell’ecosistema locale dei partner ICT:

  • è altamente frammentato, proprio come il nostro mercato ICT aziendale (gli analisti tengono sotto controllo più di diecimila fornitori e intermediari, e un numero di aziende cliente finale che è nello stesso ordine di grandezza).
  • l’accesso al credito è relativamente complesso per le grandi e medie imprese, quindi rivenditori e distributori investono risorse significative per creare un ponte tra le esigenze dei fornitori e quelle dei clienti in materia di termini di pagamento.

Questa combinazione di fattori influenza profondamente sia gli operatori del canale, sia i fornitori di piattaforma a monte del canale.
I rivenditori e i distributori devono concentrarsi su ampiezza di copertura ed efficienza operativa, riducendo le risorse disponibili per l’innovazione dell’offerta e quindi per la differenziazione tra operatori e lo sviluppo di vere alleanze.
I fornitori di piattaforma, dall’altra parte, trovano difficile distinguere tra tanti partner che si somigliano tanto, per riconoscere, premiare e guidare i comportamenti più efficaci, e quindi innovazione ed efficienza nel proprio canale.

In questo contesto, vedo due tendenze globali principali responsabili di un cambiamento profondo, che può avere risultati particolari nel nostro paese.
La prima è la globalizzazione abilitata dal cloud: le architetture e i modelli di business cloud nell’ICT per le aziende e i consumatori stanno aiutando a rendere finalmente possibile anche per gli operatori del mercato delle piccole e medie imprese erogare servizi in tutto il mondo in maniera davvero indipendente dalla posizione geografica. Un fornitore di software indipendente in qualsiasi paese può unire le proprie soluzioni innovative con le innovazioni rilevanti che altri offrono altrove, poi erogare i risultati ai clienti di entrambi, e a nuovi clienti in altri paesi ancora. Questo ha permesso il successo dei fornitori di Software as a Service, e permette ai fornitori di software tradizionale, da installare, di raggiungere mercati molto più lontani.
La seconda in effetti è l’equivalente per la gestione partner della consumerizzazione dell’offerta ICT alle aziende: nuovi fornitori di piattaforma ICT, provenienti dal mercato consumer, con i loro modelli di business molto specifici, diretti e tramite canale, stanno ormai entrando con gran forza nel mercato delle imprese. In pochi anni li stiamo vedendo adattare significativamente i loro modelli di gestione partner a questo nuovo ambiente. I fornitori di piattaforme maturi e i loro partner di alleanza e di canale tradizionali si stanno adattando, a volte con fatica, e per far questo stanno sia applicando con maggior rigore i propri modelli di partnership, sia innovandoli.  

Lavorando soprattutto con i fornitori di piattaforma per le grandi aziende, i loro partner e il loro canale, ho visto diversi risultati di queste due tendenze, alcuni in sostanziale continuità e alcuni più dirompenti.

Tra gli sviluppi in continuità, i fornitori di piattaforma hanno aumentato i loro investimenti nella gestione strutturata e rigorosa dei partner, per identificare e far crescere i partner che forniscono il massimo valore. Hanno introdotto, o rafforzato in modo significativo, strumenti standard di gestione dei partner come la certificazione delle competenze; hanno aumentato i requisiti di certificazione, e reso le competenze più specifiche e differenziate. Hanno migliorato la registrazione dei lead e i programmi di compensazione, e quei pochi che potevano permettersi di ignorarli li stanno adottando. Quelli che avevano sempre preferito rapporti asimmetrici, di canale, con partner piccoli e obbedienti, si sono ormai aperti a una gestione di alcune relazioni ben scelte come alleanze più simmetriche, ciascuna con un proprio insieme specifico di valori, obiettivi e pratiche di gestione, che risponda alle peculiarità del modello di business di entrambi i partner. Alcuni fornitori di piattaforma oggi stanno segmentando il proprio portafoglio partner con la stessa attenzione del loro portafoglio clienti, e associano con maggiore attenzione certi segmenti di partner con segmenti di clienti specifici. Molti prestano attenzione molto maggiore alla separazione, o alla collaborazione, tra vendite dirette e canale.
Molti di questi sviluppi derivano da buone pratiche a livello mondiale. Applicarle al contesto particolare dell’Italia è stato complesso, con uno sforzo significativo di gestione del cambiamento, anche se è possibile che si arrivi a medio termine a miglioramenti più significativi che in altri paesi. Alcuni fornitori, per esempio, stanno ancora lavorando per ottenere, dal maggior investimento e dalla maggior disciplina nella gestione partner, la capacità di trovare più facilmente i partner più bravi a veicolare fatturato per loro, in modo da concentrare su questi attenzione e incentivi.

Altri risultati delle stesse tendenze mi sembrano più dirompenti e innovativi.

Uno importante è stato portare al centro del modo in cui i fornitori di piattaforma e i loro partner erogano valore ai clienti le soluzioni ripetibili, definite nel modo più chiaro e documentato possibile.
Oltre a migliorare l’efficienza di erogazione dei risultati, questa impostazione aiuta i partner a differenziarsi gli uni dagli altri, e i fornitori di piattaforma a rendersi conto di questa differenziazione. Le soluzioni rappresentano un oggetto di collaborazione più tangibile, comprensibile e gratificante, sia in fase di vendita congiunta sia al momento di valutare il successo, rispetto ai modelli di collaborazione tradizionali, basati su protocolli e regole.

Questo vale sia per relazioni asimmetriche di canale con piccoli partner, sia per alleanze simmetriche tra operatori di peso analogo.
Per i partner più piccoli, le soluzioni di cui si tratta sono in realtà modelli di soluzione proposti dal fornitore di piattaforma, che sfida e incoraggia i tutti i partner ad adottarli, arricchirli e offrire al mercato la soluzione risultante.
Per i partner con modelli di business più complessi, è il partner che propone soluzioni al fornitore della piattaforma, sulle quali collaborare.
Nelle alleanze, l’approccio è più vicino allo sviluppo di una soluzione congiunta tra i due partner, che poi collaborano nella vendita e nella erogazione ai clienti, insieme e in parallelo.
Per tutti i tipi di partner, le soluzioni diventano il catalizzatore della collaborazione: le soluzioni diventano il vero oggetto tangibile della collaborazione, ciò che rende una certa partnership diversa da altre simili.

Lo sviluppo forse più interessante che vedo oggi in Italia nella gestione dei partner nel mercato ICT riguarda i fornitori di software indipendenti. Gli ISV beneficiano delle tendenze attive oggi in molti modi, ad esempio:

  • Quando i fornitori di piattaforma cercano di capire il valore di ciascun partner e scegliere i migliori, trovano gli ISV e le loro soluzioni più chiare e definite, e quindi facili da valutare, confrontare e gestire, di quelle dei tradizionali partner di canale: distributori, rivenditori e system integrator.
    Nelle soluzioni degli ISV come in quelle dei grandi fornitori di piattaforma, il valore è in gran parte incorporato nelle caratteristiche di un prodotto software. Risulta quindi molto più facile per entrambi i partner misurare, e quindi ricompensare, il contributo al successo reciproco, rispetto a quando l’uno o l’altro collaborano con un distributore, rivenditore o system integrator tradizionale.
  • Gli ISV, soprattutto quelli più piccoli con prodotti di nicchia molto specializzati, sono in una posizione ideale per sfruttare le opportunità di erogazione del valore indipendentemente dalla posizione geografica che le piattaforme cloud e i canali internet stanno offrendo. Gli ISV veramente innovativi, con soluzioni di valore, possono raggiungere i mercati globali con uno sforzo molto limitato.

Nella mia esperienza, questo è successo finora soprattutto con ISV internazionali – basati in un singolo paese estero o multinazionali – attivi o in ingresso nel mercato italiano. Personalmente, devo ancora vedere esempi significativi di ISV basati in Italia che seguano questa impostazione nel rapporto con i fornitori di piattaforma.

Qual è il risultato potenziale di questa evoluzione sulla gestione dei partner ICT nel complesso?

Mi sembra che questa maggiore chiarezza di rapporto con i fornitori di piattaforma, e questo migliore accesso al mercato, stiano permettendo agli ISV, e sempre più ad ISV più piccoli con un valor aggiunto superiore, di entrare in concorrenza con i distributori e rivenditori per la massima attenzione e il massimo supporto dei fornitori di piattaforma, e per l’accesso ai clienti. In alcuni casi questo migliore accesso agli incentivi dei fornitori di piattaforma induce un ISV a fare una scelta di campo tra le piattaforme, concentrando la propria strategia di prodotto su una singola piattaforma tra quelle concorrenti, come strumento per stabilire una partnership ancora più stretta con il fornitore di quella.
Analogamente, vedo fornitori di piattaforma da sempre scettici sugli ISV, che preferivano proporre implementazioni delle proprie soluzioni tramite system integrator, aprirsi progressivamente al valore che una soluzione ISV riesce a fornire loro permettendo di portare la piattaforma in ambiti del mercato dove il canale tradizionale arriverebbe solo con progetti e integrazioni più complessi. Questi fornitori iniziano a collaborare commercialmente sempre più con gli ISV.

Questa evoluzione stimola l’evoluzione dei partner di alleanza e di canale più tradizionali, come distributori, rivenditori e system integrator generalisti, in almeno due modi diversi.

Da un lato le soluzioni ISV, magari configurate e arricchite da integratori più specializzati, rappresentano una concorrenza ulteriore per l’offerta dei system integrator generalisti. Dall’altro, emerge un incentivo più forte alla collaborazione tra ISV e system integrator che, concentrandosi su soluzioni più specifiche, possono offrire al mercato un valore maggiore e meglio riconoscibile. Perseguendo questa opportunità, gli ISV incentivano di fatto i system integrator a focalizzare la propria offerta per soluzioni, costruite sempre più intorno a quelle degli ISV stessi.

Le prime valutazioni e i primi commenti mi inducono a pensare che questo richieda un impegno significativo sia ai fornitori di piattaforma, sia ai loro partner: i nuovi partner ISV e quelli tradizionali. In particolare cambia il modo in cui i fornitori di piattaforma definiscono le proprie soluzioni rispetto a quelle dei loro partner, gestiscono la propria relazione con loro e addirittura comunicano le proprie soluzioni e il proprio modello di collaborazione ai partner vecchi e nuovi e al mercato. Nel nostro mercato italiano, così frammentato, stiamo riscontrando le prime indicazioni concrete di interesse forte da parte di alcuni fornitori di piattaforma, ISV e system integrator.

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